Case Study: "Barbie Growing Pains as the American Girl Goes Global"

UNIVERSITAS KLABAT MANADO
By. Fanerick G. Kawatu


BACKROUND

Barbie doll is the most famous doll in the world for over forty years. Little girls have grown up playing Barbie dolls and have even pass the love of Barbie dolls to their children. Almost every girl in this world have touched or played a Barbie doll at some point in their lives. Barbie is a famous brand from the United States which was launched on the year 1959. Barbie was created by Ruth and Elliot Handler the persons behind Mattel Toys, the idea behind Barbie came from their daughter Barbara, upon seeing their daughter play with paper dolls the couple have comprehended completely the idea that creating a 3D doll that represents a woman would be a good toy (2007).

Ever since the product was launched in the market Barbie has faced a number of criticisms. One of the usual criticisms involving Barbie is that the doll promotes a false concept of a real body which could contributes to the development of eating disorders among young girls and females. But despite of the criticisms Barbie received and continues to receive it became the leading brand of dolls for almost 40 years. However, Barbie is not the only doll that dominates the market today. In the year 2006 the sales of the doll have fell to 8 per cent and the worldwide sales of Barbie have tumbled recently due to competition from Bratz dolls and the increasing demands of electronic toys that serve as a competition for Mattel.

Barbie dolls no longer dominates the doll industry with the entrance of Bratz dolls and other dolls in the market, the sales and market share of Barbie dolls decreases and with the assertive marketing strategies of other companies, the possibility of taking over the market share is inevitable if Mattel Toys continues to become weak on its marketing strategy.

STATEMENT OF THE PROBLEM:

1. Global Expansion
2. Followers

“Bagaimana menerapkan diferensiasi strategi marketing yang applicable pada Negara-negara yang berbeda, dalam rangka usaha ekspansi market, dan bagaimana menciptakan brand loyalty bagi konsumen, untuk mengantisipasi munculnya kompetitior dengan konsep produk yang serupa?”

S W O T  ANALYSIS

Strenghts

v  Popularitas Barbie digambarkan sebagai “quintessential American”.

v  Brand yang dikenal diseluruh Amerika, dan dipasarkan dilebih dari 150 negara.

v  Barbie merupakan boneka terlaris di dunia.

v  Perusahaan pembuat Barbie (Mattel) merupakan pembuat mainan terbesar di dunia.

v  Barbie mulai melakukan adjustment untuk menjangkau pasar global, ditandai dengan diluncurkannya Black Barbie, maupun Hispanic dan Asia American Barbies.

v  Meraup kesuksesan yang besar dipasar Eropa, ditunjukkan dengan data bahwa rata-rata anak memiliki 5 buah boneka Barbie.

Weakness

v  Memasuki usia 50 tahun, popularitas Barbie mengalami penurunan drastic, baik dalam negeri maupun pasar luar negeri.

v  Brand awereness anak-anak cenderung kurang.

v  Perusahaan Mattel sangat bergantung dari penjualan Barbie, yang merupakan produk utama mereka.

v  Premium price.

v  Kewalahan dalam menaklukkan Jepang yang merupakan “The Worlds second-largest toy market. Due to complex distribution system and intense competition from Japanese brands.

Opportunity

ü  Mind set orang tua saat ini yang lebih protective dalam memberikan permainan bagi anak-anak.

ü  Market share yang luas, mengingat permainan anak-anak yang bersifat universal.

ü  Minimnya pemain global.

Threats

Ø  Munculnya pesaing utama di pasar dalam negeri, yaitu Bratz.

Ø  Munculnya followers dihampir setiap Negara yang mereka masuki, dengan cakupan konsep yang lebih local tastes dan kisaran harga yang lebih murah.

Ø  Sentiment negative dari Negara-negara Timur Tengah.

Ø  Pergeseran tren anak-anak ke Digital gadget.

Ø  Tema glamorous dan fancy dapat menimbulkan pertentangan dari orang tua yang konservatif.

Ø  Competitor seperti boneka Laila, Sara, Fulla dan Susi mulai melakukan ekspansi pasar.

Ø  Seringkali mendapatkan dari pesaing yang merupakan ex-partner dari Mattel

ALTERNATIVE COURSE OF ACTION

1.      Meluncurkan figure dan nama boneka yang mewakili culture atau ciri fisik yang mewakili Negara tersebut, untuk mendampingi Original Blonde Barbie.

Dimaksudkan untuk menangkap segmen budaya yang konservatif, dibeberapa negara agar supaya kehadirannya mudah diterima masyarakat local.

Advantages :

ü  Menciptakan rasa aman terhadap orang tua yang konservatif dan protektif.

ü  Penelitian yang dilakukan Mattel menyebutkan bahwa, anak-anak cenderung menyukai figure yang mewakili gaya hidup mereka.

ü  Semakin memperkaya pilihan jenis bonekanya.

ü  Tetap meluncurkan “Blonde Barbie” yang merupakan icon utama, mengingat ada segmen anak yang juga mengagumi tampilan original Barbie.

Disadvantages :

      Biaya studi dan observasi budaya meningkat.

      Material yang menjadi beragam.

2.      Rebuilding image Barbie yang lebih edukatif, melalui Film Kartun Barbie yang diluncurkan dimasing-masing Negara, dengan mengusung tema yang locally.

Advantages :

ü  Merupakan wujud Corporate Social Responsibility.

ü  Secara otomatis dapat menanamkan brand awereness dan loyalty pada anak-anak.

ü  Potensi profit tambahan melalui keuntungan film kartun atau serial TV.

Disadvantages :

      Biaya operasional yang besar.

3.      Menciptakan Barbie Game On-Line, playstation, etc, untuk menyesuaikan tren anak-anak yang saat ini lebih menyukai gadget elektronik.

Advantages :

ü  Secara otomatis dapat menanamkan brand awereness dan loyalty pada anak-anak.

ü  Potensi profit tambahan melalui keuntungan royalti.

ü  Mengcover segmen anak dan remaja modern

Disadvantages :

      Membutuhkan biaya research & development produk.

      Piracy.

4.      Mengadakan Kontes Barbie “Queen of Universe”. Dalam rangka menciptakan brand loyalty, sekaligus menjangkau pasar remaja, pemuda bahkan wanita dewasa.

Advantages :

ü  Secara otomatis menciptakan brand loyalty dan brand awereness.

ü  Langkah promosi yang menghasilkan dampak multipliers.

ü  Memperluas segmen pasar.

ü  Income dari sponsorship kegiatan.

Disadvantages :

      None.

5.      Recruitmen and development SDM.

Advantages :

ü  SDM lokal lebih memahami kultur setempat.

ü  Biaya upah yang selaras dengan ratio lokal.

ü  Meraih simpati dan dukungan masyarakat maupun pemerintah, melalui terciptanya lapangan kerja.

Disadvantages :

      Biaya pembangunan fasilitas Human Resources Development yang cukup besar.

6.      Meluncurkan produk dengan tampilan lebih dewasa (teens), untuk menjangkau segmen pasar “tweens” yang telah dikuasai produk Bratz.

Advantages :

ü  Mampu menyaingi Bratz di dalam segmen pasar tweens.

ü  Memperluas market share.

ü  Memberikan variasi pilihan bagi konsumen.

Disadvantages :

      Tidak selaras dengan kampanye edukasi gaya hidup positif pada anak.

      Dapat dicap sebagai followers Bratz.

RECOMMENDATION

Berdasarkan alternative course of action diatas, maka saya merekomendasikan untuk menggunakan aternative 1 – 5. Alternative keenam tidak dipilih dkarenakan upaya untuk mendukung kampanye edukasi gaya hidup positif bagi anak-anak.

ACTION PLAN

I.               Merekrut SDM yang handal dimasing-masing Negara tujuan, kemudian melatih dan mengembangkan karyawan secara sustainable.

II.             Rutin melakukan riset pasar dan fokus group discussion guna memperoleh informasi actual mengenai tren pasar.

III.           Mempersiapkan program pembuatan serial / film Barbie dimasing-masing Negara yang dikelola oleh SDM lokal.

IV.           Mempersiapkan dan memproduksi boneka Barbie dengan local tastes.

V.             Mempersiapkan program pembuatan game Barbie, dengan melibatkan pakar multimedia untuk menyusun format game yang menarik dan dapat diterima seluruh lapisan umur.

VI.           Melaksanakan Kontes Barbie sedunia “Queen of Universe” yang diselenggarakan setiap tahunnya.

VII.         Melakukan strategi promosi bundling dengan pusat-pusat hiburan anak maupun restaurant fast food untuk memperkuat brand recognition bagi anak-anak.

VIII.       Merekrut endorser maupun brand ambassador yang dikagumi anak-anak, misalnya Miss Universe / Miss World.

IX.           Membentuk Barbie’s Collectors brotherhood untuk mempererat hubungan sesama koletor Barbie.

X.             Mendirikan Barbie fashion store.

WAGUB RESMI LAUNCHING PROGRAM SENSUS PAJAK NASIONAL

Reporter : Fanerick G. Kawatu

CAHAYA MANADO – Program Sensus Pajak Nasional (SPN) kemarin (Jumat, 30/9) resmi dilaunching oleh Wakil Gubernur Sulawesi Utara Dr. Djouhari Kansil.

Dalam sambutannya, memberikan apresiasi kepada Direktorat Jenderal Pajak Kementerian Keuangan RI atas dilaksanakannya launching SPN, karena diyakini kegiatan ini merupakan bentuk respon sekaligus wujud tekad dan komitmen dalam upaya pemantapan gerak laju pembangunan bangsa kedepan, melalui peningkatan sektor pendapatan Negara bagi peningkatan kesejahteraan rakyat.

‘’Sejak tahun 2002, Pemerintah telah melakukan berbagai langkah pembaharuan serta penyempurnaan kebijakan dan administrasi perpajakan atau tax policy and administration reform,’’ ujar Kansil sembari menambahkan bahwa peranan penerimaan perpajakan sangat penting dalam menopang keberlangsungan APBN. ‘’Untuk itu dihimbau kepada semua pihak agar taat dalam membayar pajak,’’ ujarnya.

Dikesempatan lainnya, Drs. Bambang Basuki, MA, M.Pd selaku Kepala Kanwil Direktur Jenderal Pajak Sulut, Sulawesi Tengah, Gorontalo, dan Maluku Utara menyampaikan bahwa pada intinya pajak bersumber dari bangsa sendiri, dan data terakhir bahwa pungutan pajak sudah berkisar pada 75-79% dari total APBN. ‘’Terus dilakukan pembenahan diberbagai sektor agar angka tersebut dapat mengalami peningkatan, karena secara absolute penerimaan pajak tahun ini baru berkisar 887 triliun,’’ jelasnya

Tampak sejumlah pejabat instansi terkait yang hadir diantaranya Kepala Kanwil Direktur Jenderal Pajak Sulut, Sulawesi Tengah, Gorontalo, dan Maluku Utara Drs. Bambang Basuki, MA, M.Pd serta Kepala Perwakilan Kementerian Keuangan di Sulut Drs. Iskandar, perwakilan unsur Forum Koordinasi Pimpinan Daerah (FKPD) Sulut, serta seluruh pelaku usaha di Sulut, Sulteng, Gorontalo, dan Maluku Utara.

PERTEMUAN ILMIAH TAHUNAN PERHIMPUNAN DOKTER SPESIALIS MATA INDONESIA KE-36 RESMI DIBUKA

Reporter : Fanerick G. Kawatu

CAHAYA MANADO – Pertemuan Ilmiah Tahunan Perhimpunan Dokter Spesialis Mata Indonesia ke 36 tahun 2011 yang dilaksanakan di Manado, tadi siang Jumat, (30/9) dibuka secara resmi oleh Wakil Gubernur Sulut Dr. Djouhari Kansil.

Kegiatan yang dipusatkan di Grand Kawanua International Center (GKIC) Manado tersebut, menurut Kansil merupakan kebanggaan bagi warga Sulut dan Manado pada khususnya, karena telah dipercayakan untuk menyelenggarakan kegiatan akbar tersebut.

Dalam sambutannya Wagub mengatakan bahwa Gangguan penyakit mata sering ditemui di Indonesia seperti mata katarak, glukoma, kelainan refraksi serta berbagai patologi lainnya, dari berapa penyakit itu, penyakit katarak merupakan penyakit yang sangat mengkhawatirkan, karena bukan hanya menyebabkan gangguan pada proses penglihatan melainkan dapat mengakibatkan kebutaan bagi penderitanya. Oleh karena itu sudah menjadi tanggungjawab bersama baik pemerintah maupun stakholder dibidang kesehatan mata untuk senantiasa meningkatkan pelayanan kesehatan masyarakat.

“Untuk meminimalisir peningkatan jumlah penderita katarak di Indonesia, diperlukan tindakan aktif dan kerjasama seluruh pihak, termasuk para dokter spesialis mata sebagai garda terdepan dalam memberikan bantuan dan layanan kesehatan yang baik, bermutu tepat dan cepat efisien dan efektif merata dan terjangkau bagi masyarakat,” ungkap Kansil.

PEMPROV SERIUSI KERUSAKAN HUTAN

Reporter : Fanerick G. Kawatu 

CAHAYA MANADO – Bertempat di Ruang Tribrata Polda Sulut, tadi siang (Jumat, 30/9) Wakil Gubernur Sulur Dr. Djouhari Kansil membuka Rapat Koordinasi Tim Terpadu Pengamanan hutan Provinsi Sulut.yang juga turut dihadiri oleh, Kapolda Sulut Brigjen Pol Carlo Tewu, Kajati Sulut I Ketut Arthana SH MH, Danlanud Sri Kolonel PNB Jorry Koloway, Kadis Kehutanan Sulut Herry Rotinsulu dan pihak-pihak terkait lainnya.

Menurut Kabag Humas Pemprov Sulut, Ch. Sumampow, SH, Med Rakor tersebut diadakan untuk membahas permasalahan hutan yang akhir-akhir ini semakin parah dikarenakan maraknya illegal logging, perambahan hutan dan pemanfaatan kawasan ilegal. Imbasnya terjadi perubahan iklim dan pemanasan global.

Kansil dalam sambutannya mengatakan, Sulut memiliki 788.693 hektar kawasan hutan, terbagi atas hutan konservasi, hutan lindung dan hutan produksi. “Rapat ini sebagai momentum awal terhadap upaya penyelamatan sumber daya strategis bagi kelangsungan pembangunan di Sulut,” ujarnya lugas.

Diakhir sambutan Kansil menyampaikan bahwa pemanfaatan hutan tentunya harus secara dinamis dan seimbang, harus menjamin pemeliharaan dan keamanan dari keseluruhan flora dan fauna yang ada dalam kawasan hutan. “Melalui kegiatan ini, mari kita bicarakan bersama strategi serta implementasi yang diharapkan dapat memberikan solusi berbagai permasalahan terkait optimalisasi hutan yang dihadapi Sulut, disamping itu juga membicarakan upaya membangun komitmen dan motivasi bersama pemerintah dan element masyarakat dalam rangka melindungi dan mengamankan sumber daya hutan sebagai penyangga ekonomi kehidupan,” pungkas Kansil. (Fanerick G. Kawatu)

Strategic Management Case Study: STARBUCKS

BACKROUND

Sejak tahun 2008, Starbucks merupaka pioneer dalam bidang retail kopi yang memilki kurang-lebih 11.000 store di US dan 45.000 lainnya di 43 negara luar US. Pada tahun 2000 Starbucks memasarkan kopi siap minum, Coffee bean dan berbagai macam produk bercitarasa kopi lainnya dan menghasilkan pertumbuhan penjualan sebesar 20% secara berkala hingga mencapai $9,4 Milyar pada tahun 2007. Sedangkan Net earningsnya meningkat dari angka $95 juta pada tahun 2000 menjadi $672 di tahun 2007

Hal ini tidak terlepas dari rumusan strategi starbucks yang cukup ampuh dalam meningkatkan performa penjualan Starbucks itu sendiri. Diantaranya:

-          Expand the number of Starbucks stores domestically, by blanketing metropolitan areas, then adding stores on the city’s perimeter.

-          Make starbucks a global brand by opening stores in an increasing number of foreign locations.

-          View each stores as a billboard for the company and as a contributor to building the company’s brand image.

-          Broden the in-store product offerings.

-          Fully exploit the growing power of starbucks name and brand image with out-of-store sales.

-          Display corporate social responsibility and environmental sustainability.

-          Control the costs of opening new stores.

-          Promote customer-friendly service and enhance store ambience by making Starbucks a great place to work.

Namun demikian, meskipun Starbucks telah merumuskan strateginya secara mendetail, akan tetapi ternyata belum dicapai langkah  kongkrit dan implementasi dari formula tersebut. Pada awal 2008 CEO Starbucks Howard Schultz mengumumkan perusahaan akan mengurangi ekspansi di US dan bahkan akan menutup 600 gerai yang dinilai kurang profitable. 70 persen diantaranya merupakan gerai yang telah dibuka semenjak tahun 2006, yang lokasinya ternyata berdekatan dengan gerai Starbucks didaerah tersebut.  Hal inilah yang ternyata menghambat pertumbuhan gerai-gerai tersebut, dikarenakan terjadi kanibalisasi pasar diantara gerai-gerai yang berdekatan tersebut. Selain itu juga didapati bahwa para pengunjung lebih tertarik untuk mengunjungi gerai terbaru, dibandingkan gerai yang lama.

STATEMENT OF THE PROBLEM

“Mengimplementasikan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan menentukan strategi pembangunan gerai yang profitable, tanpa mengkanibalisasi gerai lainnya .”

SWOT

Ø  Strength

1.       Tahun 2008 Starbucks menjadi retail Kopi yang terdepan, dengan 11.000 store di US dan kurang lebih 4.500 store di Negara lainnya.

2.       Net earning mengalami peningkatan yang signifikan dari tahun 2000 senilai $ 95 million menjadi $ 672 million pada tahun 2007.

3.       Memiliki strategi pengembangan usaha yang jelas dan terbangun secara baik.

4.       Starbucks merupakan brand yang telah dikenal secara global.

5.       Mampu menjangkau seluruh target marketnya melalui gerai-gerai yang tersebar diseluruh pelosok US.

6.       Menawarkan kemudahan bagi konsumen dalam menemukan produk Starbucks tidak hanya di gerainya, namun juga di department store lainnya.

Ø  Weakness

1.       Implementasi dari strategi yang telah dibangun, tidak terlaksana secara kongkrit.

2.       Tahun 2008 Howard Schultz, CEO Starbucks mengumumkan akan menutup 600 gerainya yang menampilkan performa kurang baik.

3.       Terjadi market kanibalisasi antar gerai Starbucks itu sendiri, diakibatkan oleh letak antar gerainya yang berdekatan.

4.       Bereksperimen dengan produk-produk baru yang justru memudarkan culture dan brand Starbucks itu sendiri, seperti CD, merchedise dll.

Ø  Opportunities

-          Penikmat kopi di US dan di seluruh dunia yang sangat banyak.

Ø  Threat

1.       Customer lebih memilih gerai Starbucks yang terbaru, daripada gerai lama lainnya.

2.       Kemungkinan pindahnya karyawan yang terampil ke kompetitor lainnya.

3.       Kerugian yang ditimbulkan oleh ditutupnya 600 gerai Starbucks

4.       Gugatan dari karyawan yang mengalami PHK.

ALTERNATIVE COURSE OF ACTION

1. Melakukan penutupan sementara terhadap gerai-gerai Starbucks yang tidak profitable.

Advantages:

-          Menghindari potensi kerugian yang lebih besar.

-          Penutupan yang dilakukan hanya bersifat sementara saja.

Disadvantages:

-          Mengganggu citra dan brand Starbucks itu sendiri

-          Mengalami kerugian yang cukup besar dikarenakan biaya operasional dan perlengkapan yang terlanjur dikeluarkan.

-          Biaya pesangon karyawan yang terkena PHK.

2. Melakukan strategi segmentasi target market yang berbeda dari gerai-gerai Starbucks yang berdekatan didalam suatu lokasi yang sama.

Advantages:

-          Masing-masing gerai memiliki segmen konsumen yang berbeda-beda.

-          Tidak terjadinya market kanibalisasi antar gerai.

-          Mengindari penutupan gerai-gerai yang tidak profitable, sehingga juga menghindari kerugian material dan immaterial.

-          Menawarkan pilihan yang lebih beragam kepada para konsumen yang memiliki latarbelakang bervariasi didalam sebuah Kota besar.

Disadvantages

-          Konsekuensi biaya research pasar yang meningkat.

-          Berpotensi memudarkan brand recognition Starbucks itu sendiri.

3. Menerapkan strategy pembukaan gerai Starbucks yang didasarkan pada jumlah penduduk (teritorial), bukan didasarkan pada jumlah Kota.

Advantages:

-          Melalui system bilangan pembagi antar penduduknya, maka gerai yang dibuka dapat diukur performancenya dan dikawal pertumbuhannya.

-          Dengan perkiraan yang matang maka gerai yang dibuka diharapkan dapat relevan dengan jumlah penduduk disuatu daerah tersebut.

Disadvantages:

-          Karakteristik dari masing-masing daerah yang berbeda-beda, menuntut management untuk mempelajari demografinya secara matang.

-          Mobilitas kehidupan masyarakat modern, yang seringkali berpindah-pindah aktifitas kerja, dari satu daerah kedaerah lainnya.

RECOMENDATION

Dari beberapa alternative diatas maka saya meromendasikan untuk memilih kombinasi alternative yang kedua dan ketiga (2 & 3). Dimana Starbucks dapat menerapkan strategi baru yang memungkinkan Starbucks untuk tidak menutup gerai-gerainya yang sudah tidak produktif lagi. Alternatif yang kedua memungkinkan Starbucks untuk melakukan diferensiasi diantara gerai-gerai mereka, dalam melayani segment konsumen yang berbeda-beda pula. Contohnya, dalam suatu Kota terdapat dua buah gerai Starbucks. Maka lewat strategi ini management melakukan diferensiasi dari kedua gerai tersebut dari segi menu maupun suasana dan dekorasi gerai tersebut, sehingga segmen eksekutif muda ataupun kalangan tua dapat discover oleh masing-masing gerai tersebut. Sedangkan alternative yang ketiga ditawarkan dengan harapan dapat meminimalisir potensi kerugian dikarenakan over stock gerai dalam suatu Kota.

ACTION PLAN

Alternatif 2 : Melakukan strategi segmentasi target market yang berbeda dari gerai-gerai Starbucks yang berdekatan didalam suatu lokasi yang sama.

I.        Terlebih dahulu melakukan studi demografi dari suatu lokasi atau Kota yang didalamnya terdapat lebih dari satu gerai Starbucks.

II.      Menentukan segment konsumen Starbucks yang paling potensial ditinjau dari beberapa latar belakang. Misalnya: usia, pekerjaan, jenis kelamin dll.

III.    Menetapkan 3 besar target market yang teratas, untuk kemudian ditentukan sebagai sasarannya.

IV.    Merenovasi tema gerai/store sesuai dengan target market yang telah ditentukan. Misalnya: Eksekutif muda, kaum senior, pemuda dan mahasiswa dll.

V.      Melakukan penyesuaian menu minuman dan makanan yang sesuai dengan segmen yang dilayani masing-masing gerai.

VI.    Melakukan evaluasi secara berkala terhadap pertumbuhan masing-masing gerai.

Alternatif 3 : Menerapkan strategy pembukaan gerai Starbucks yang didasarkan pada jumlah penduduk (teritorial), bukan didasarkan pada jumlah Kota.

I.        Terlebih dahulu melakukan studi demografi dari suatu lokasi atau Kota yang didalamnya terdapat lebih dari satu gerai Starbucks.

II.      Menetukan angka atau jumlah konsumen yang paling potensial untuk discover oleh sebuah gerai Starbucks, ditinjau dari kemampuan untuk melayani konsumen secara efektif.

III.    Melakukan pemetaan untuk mengetahui lokasi strategis sebuah gerai dibangun dalam teritori/daerah yang dimaksud

IV.    Melakukan strategi pemasaran, branding, advertising yang terukur terhadap lokasi dengan jumlah penduduk yang telah ditentukan sebelumnya.

V.      Menetapkan nama gerai starbucks yang mewakili unsur daerah tertentu yang telah ditentukan.

VI.    Melakukan evaluasi secara berkala terhadap pertumbuhan masing-masing gerai.